2.25 日記

朝から保険の契約。改めて保険の内容を確認して契約する。詳しい内容はイマイチ頭に入ってこなかったな。理解力というか当事者意識が落ちとる。ま、契約できただけでもよしとする。EAPは、まず前回の復習から入って、発達段階におけるカウンセリングの組み立て方の説明。あまり10代を相手にすることはないけれど、最近は近しい親との離脱が問題としてあるという話。若い時期は創作意欲が湧くからクリエイティブなものをツールとして用いることもあるそう。カウンセラーは親の立場ではなく子供の立場に立つことが当然ながら必要。次に青年後期から成人期について。ここは防衛機制の考え方が一番大事。自我機能があり、それを守るのが防衛機制。言葉ではなく行動をみる。言葉ではいくらでもウソをつけるけど行動はウソをつかない。成人期中盤には色んな役割が多くなる時期。キャラクターや役割の変更も求められるようになってくる。自我機能の病理水準に合わせてカウンセリングを組み立てる、現実的に可能性は少なくなって来てるわけだから、現実的な解釈も必要。高齢者になるとより具体的な提案が必要になってくる。２つのことをいっぺんにやらないなど。

適応障害になって思うこと

適応障害になって休んで約4ヶ月。元々持っていたうつ病もあり、予想以上に回復に時間がかかってる。

朝一番調子が悪い、薬の影響で昼眠くなる、ダメな日はほんとうにダメ、、など色々あり結構辛いなぁと感じている日々。

時間があるので余裕がある時は色々と本を読んでるが、精神疾患は、突き詰めれば「対人関係の問題」に行き着くというのは、なるほどなと思ったこと。

世の中ひとりで生きていれば、思い悩むこともない。自分ではない誰かがいて、その人達と何かをすることが社会という存在なのだから、その関係性の間には、楽しさもあれば、苦しさもあるのだ。

アドラーはうつ病の克服を「対人関係に飛び込む勇気」と表現したが、対人関係療法の第一人者、水島先生によれば「相手をリスペクトする」ことが大事とのこと。

ここでいうリスペクトとは、「ああ、この人凄いなぁ」という畏敬的な念のことではなく、相手のあるがままを認めるということ。そして自分と他者は違う領域で生きてるのだと認めることだ。

例えばいつも無理難題を押し付ける上司がいれば、ああこの人も色んな事情があるのだなぁと理解することがまず第一。それを受け止めた上でその人そのものを理解しようと努め存在を認めるということ。その上で自分に考えがあればしっかりそれを「言葉」として伝えるということを通して（思い込みではなくしっかりと理解しあうということ）、お互いのリスペクトを作っていくこと。こういうことが大事なのだということ。

まだまだ自分自身は回復の途上だけれど、こういうことができるように少しずつ努力していきたい。何より今まで頑張ってきた自分をしっかり褒めてあげることが第一、丁寧に今の瞬間を生きることが第一だけれど。

しかし、これだけ休んでると社会復帰できるか超不安になる。。道のりは長いなぁ。

労働時間管理について

労働時間の管理について、様々議論が交わされている。

僕らが20代だったころは、まさに「24時間戦えますか？」の世界。

常に仕事と向き合っていなければいけない時代だった。普通に考えれば、異常な世界観だというのはわかる話で、休む時間もない人間がよい生活やよい仕事ができるはずもない。

だから今、こういう論点が議論されることはとてもいいことだと思う。

一方で、「時間」というところにフォーカスが当たってるのはどうだろうと思う所もある。いくら時間の制限をしたところで、業務以外の時間も頭の中が仕事であれば同じことだからだ。

一つのKPIとして時間で管理するのはもちろん会社という組織体として重要だが、組織の仕組みと考えれば、きちんとオン、オフを切り離しできる仕組みを考えていく必要がある。

方法としては二つ考えられる。

一つはマネジメントの意識、行動の改革だろう。常日頃からオン、オフの重要性をメンバーに伝える、仕事外の時間についても話をするなどの人間的なコミュニケーションを図るなどの意識を持つこと。こういった意識変化をしっかりとマネジメントが持つことは非常に重要である。

もう一つはとはいえ、ラインのマネジメントだけではなく、組織内に体系だってそういう意識を浸透していけるように、そういった役割を持つ人を作るということだろう。労働時間管理と合わせて、管理職に対する研修や、メンバーがしっかりリラックスして休める手段の提供(ヨガやストレッチなどの身体性回復の手段提供も方法として考えられる)、メンバーと日々コミュニケーションをとりメンバーのオフの充実を認め、発展させるコミュニケーションをとるなど、専門的な役割としてオン、オフの切り替えを行える人材を作ることだ。

いずれにしろ、より短時間で多くの成果を出すことが求められる時代。こういった仕組みで社員の健康を保つのは、会社として求められる重要なミッションである。

事業環境の変化と教育の在り方の変化

人材育成、教育の業界に入って早6年。企業内教育から、大学・高校での教育までリアル・オンラインを問わず幅広く研修設計、事業開発の立場から関わってきました。これから先、よりよく生きる、そしてそのための教育という観点から、いろいろ思うこと、感じることを書いていきたいと思います。

さて、現在の私ですが、いろいろあり少し休職をしています。だいぶ回復をしてきたものの、まだまだ復帰に向けた調整の最中。少しずつ読書や勉強を始めているところです。(子供生まれたばっかりで結構大変。。)

以前はあまり考えたことが無かったのですが、こういう立場に自分がなって考えてみると、企業（あるいは学校）の中での教育の在り方もまた違ったものが見えてきます。一般的に、例えば企業研修などでは受動的な学習（経営層にはリベラルアーツ、管理職には経営スキルやマネジメント、メンバーには現場でのリーダーシップや配置された現場での実務スキル）といったものが教育機会として与えられます。これまでのような直線的かつある程度、明確なキャリアパスを前提として考えれば、この学習はとても効果的。

でも違った角度、昨今の事業環境から見ると、部署や、役割の変化を前提として考えたキャリア、学習の機会、目標設計の大事さも見えてくると思います。例えば、今日はエンジニアだった人が、来月から突然営業に変わる。これは極端な例ですが、昨今の事業や環境の変化のスピードを考えれば往々にしてありうる話。そういった際に、異動した場所で速やかに適切な行動が取れるような仕組みを会社として準備しておく必要があるということです。一番もったいないのは、仕事はある程度できるのに、突然の異動で持っている能力を環境に適応できずに、人材が潰れてしまうこと。こうならないためにも、事業の状況に合わせた適切かつ綿密な人材配置計画と教育の機会を双方ともに会社としては検討しておく必要があるということです。
そのためにはマネジメントが常に先のビジョンを描きながら、現場の状況を見つつ、大局的な視点を持ちながら事業の進行プロセスを設計し、変化に対応できる目標設計を行うというスキルも求められるのではないかと思います。

とくに少数精鋭型の事業が多くなってきた昨今、こういった施策をしっかり準備しているか否かによって、その事業の成長の度合いは変わってくるのではないかと思います。

これから先、少しずつこういった観点から記事を書いて行ってみたいと思います。